Denna rapport sammanfattar och analyserar svaren från 268 HR-professionella om deras syn på, beredskap inför och förväntningar kring EU:s lönetransparensdirektiv. Undersökningen belyser centrala mönster kring attityder, organisatorisk mognad, chefsberedskap och strategiskt arbete.
Aktuellt läge
Den 26 mars 2026 meddelade den svenska regeringen att man vill omförhandla lönetransparensdirektivet på EU-nivå. Regeringen bedömer att direktivets utformning är för administrativt betungande och avser verka för att genomförandetidpunkten skjuts upp samt att direktivet lättas upp.
Det är oklart vad detta innebär i praktiken. Direktivet är antaget i EU och Sverige kan inte ensidigt välja bort det. Flera EU-länder har redan påbörjat sin implementering och vi befinner oss drygt två månader från implementeringsdagen. Huruvida en omförhandling är realistisk återstår att se.
Oavsett det politiska utfallet berättar denna undersökning fortfarande mycket om var Sveriges HR-funktion står idag – och varför den står där den står. De strukturella utmaningarna som respondenterna lyfter – bristande rollvärdering, ojämn chefsberedskap, otillräckliga verktyg – existerar oberoende av när eller hur direktivet implementeras. Sveriges befintliga krav på årliga lönekartläggningar enligt diskrimineringslagen kvarstår oavsett.
Nyckelinsikter
När man lägger undersökningens siffror bredvid varandra blir det tydligt: HR ser problemen, men har inte börjat lösa dem.
Problemen HR identifierar:
- 92 % tror att medarbetare kommer jämföra löner mer aktivt framöver
- 70 % säger att chefernas förberedelse för att hantera fler lönefrågor varierar kraftigt (ytterligare 21 % anser att chefer inte alls är förberedda)
- Endast 14 % bedömer att de flesta av deras medarbetare kan förklara hur de påverkar sin lön
Med andra ord: Frågorna kommer att öka, från medarbetare som inte förstår lönesättningen, till chefer som inte kan svara. Trots detta har bara 12 % en plan på plats för att utbilda sina chefer och hela 60 % har inte börjat planera för detta ännu.
HR ser också vad som står på spel:
- 95 % svarade att otydlig lönesättning sänker motivationen
- 70 % tror att transparens stärker arbetsgivarvarumärket
HR ser alltså både risken med passivitet och vinsten med handling. Ändå står de flesta kvar i startgroparna.
Att direktivet skjuts på förändrar inte behovet. Strukturarbetet – arbetsvärdering, lönekriterier, chefsstöd – har värde i sig. Det stöttar chefer i lönesamtal, ger medarbetare tydlighet och skapar en hållbar grund. Sverige kräver redan årliga lönekartläggningar enligt diskrimineringslagen. Mycket av grunden borde alltså redan finnas.
1. Övergripande sammanfattning
Undersökningen visar en HR-funktion som i grunden är positiv till lönetransparens men som står inför betydande praktiska utmaningar. Den samlade bilden kan beskrivas i fyra huvuddrag:
Positiv grundattityd. 54 % ser direktivet positivt, men bara 15 % ser det som en strategisk möjlighet. Majoriteten beskriver det primärt som en kulturell eller administrativ förändring.
Ett upplevt ledarskapsgap. 28 % av HR har direktivet som högsta prioritet, men bara 8 % upplever samma prioritering hos ledningen. Samtidigt anser 31 % att ledningen inte förstår vad direktivet innebär. Båda dessa siffror speglar HR:s uppfattning, inte ledningens egen – men det upplevda gapet påverkar HR:s förutsättningar i praktiken.
Chefer som flaskhals. 70 % uppger att chefsberedskapen varierar kraftigt och ytterligare 21 % att chefer inte alls är förberedda. Chefernas förmåga att motivera löneskillnader bedöms som 3 av 5.
Strukturella brister i grunden. 51 % pekar ut rollvärdering och struktur som den mest utmanande delen. Bara 28 % har en heltäckande och uppdaterad nivåstruktur.
2. Respondentprofil
Undersökningen besvarades av 268 HR-professionella. Majoriteten (60 %) har rollen HR-chef eller HR-ansvarig, vilket ger svaren tyngd som beslutsfattarperspektiv. 15 % är HR-generalister och 12 % HR Business Partners.
Organisationsstorleken lutar mot mindre och medelstora företag: 50 % har färre än 100 medarbetare och 32 % har 100–249. 10 % representerar organisationer med 500+ anställda. Detta innebär att resultaten primärt speglar verkligheten hos SME-segmentet, där HR-resurser ofta är begränsade. Som framgår av avsnitt 3 berörs dock även dessa organisationer av merparten av direktivets krav.
Roll inom HR
- HR-chef/ansvarig – 60 %
- Generalist – 15 %
- HRBP – 12 %
- Specialist – 6 %
- Övrigt – 7 %
Organisationsstorlek
- 1–99 anställda – 50 %
- 100–249 anställda – 32 %
- 250–499 anställda – 8 %
- 500–999 anställda – 7 %
- 1000+ anställda – 3 %
3. Direktivets krav – vad gäller för vem?
För att sätta undersökningens resultat i rätt kontext är det avgörande att förstå vad direktivet faktiskt kräver beroende på organisationsstorlek. En vanlig missuppfattning är att mindre organisationer undantas från direktivet. I praktiken gäller huvuddelen av kraven alla organisationer oavsett storlek.
Gäller alla organisationer, oavsett storlek
- Lönespann ska kommuniceras till kandidater i rekryteringsprocessen
- Arbetsgivaren får inte fråga kandidater om deras historiska lön
- En medarbetare ska kunna begära ut sin lön i jämförelse med likvärdig grupp
- Arbetsgivaren ska årligen påminna medarbetare om denna rätt
- Medarbetare får inte hindras från att delge sin egen lön i lönetransparenssyfte
Tillkommande krav vid 50+ medarbetare
Organisationer med 50 eller fler anställda ska dessutom göra lönekriterier och system för lönesättning tillgängliga för medarbetarna.
Rapporteringskrav vid 100+ medarbetare
Det är först vid 100 medarbetare eller fler som det formella rapporteringskravet träder in. Det innebär att organisationer under 100 undantas från rapporteringen – men alltså inte från övriga krav.
Undantag för de minsta
Att årligen genomföra en lönekartläggning kommer fortfarande att krävas från att man är minst tio anställda, men är man färre än 25 anställda så behöver det inte vara en skriftlig lönekartläggning.
Vad detta innebär för undersökningen
Med över 82 % av respondenterna från organisationer under 250 medarbetare – och hälften under 100 – är det viktigt att hålla i minnet att dessa organisationer berörs av i princip samtliga krav utom den formella rapporteringen. Att kommunicera lönespann vid rekrytering, hantera medarbetares rätt att begära ut lönejämförelser och säkerställa att ingen hindras från att dela sin lön – det gäller alla. Det gör att svaren om beredskap, chefsförmåga och strukturell mognad är högst relevanta även för de minsta organisationerna i undersökningen.
4. Attityd och grundsyn
Övervägande positiv
54 % ser direktivet som positivt eller mycket positivt, medan bara 9 % är övervägande negativa eller negativa. Den stora mittgruppen (37 % neutrala) är värd att notera – det är en betydande andel som varken är positiv eller negativ.
Grundsyn på initiativet
- Mycket positivt – 4 %
- Övervägande positivt – 50 %
- Neutral – 37 %
- Övervägande negativt – 8 %
- Negativt – 1 %
Lönetransparens ses främst som en...
- Kulturförändring – 34 %
- Administrativ förändring – 33 %
- Juridisk förändring – 18 %
- Strategisk möjlighet – 15 %
Kulturförändring före juridik
På frågan om hur man primärt ser lönetransparens framträder en intressant fördelning: 34 % ser det som en kulturförändring, 33 % som en administrativ förändring, 18 % som juridisk och 15 % som en strategisk möjlighet. Att kulturperspektivet toppar innebär att den största gruppen ser förändringen som bredare än att bocka av juridiska krav. Samtidigt är den administrativa gruppen nästan lika stor, och den strategiska minst – det är färre än var sjunde respondent som primärt ser en affärsmöjlighet.
Struktur som den stora vinsten
På flervalsfrågan "På sikt tror du att lönetransparens kommer att…" så toppade Struktur listan med 64 %, men även rättvisa (39 %) och ökad tillit (27 %) ses som viktiga långsiktiga effekter. HR ser alltså direktivet som en möjlighet att samtidigt bygga bättre strukturer OCH öka rättvisan – snarare än som en renodlad compliance-fråga.
På sikt tror du att lönetransparens kommer att...
- Driva mer struktur – 64 %
- Öka rättvisa – 39 %
- Öka tillit – 27 %
- Skapa mer konflikt – 24 %
- Inte förändra särskilt mycket – 19 %
5. Beredskap och mognad
Genomsnittsbetyg (skala 1–5):
- HR:s personliga trygghet – 3,42/5
- Organisationens beredskap – 3,08/5
- Chefers förmåga att motivera lön – 2,96/5
HR:s självförtroende
HR-professionella skattar sin personliga trygghet att leda arbetet till 3,42 av 5. Drygt 48 % ligger på 4–5, men 14 % hamnar på 1–2. Organisationens beredskap skattas lägre: 3,08 av 5 med 28 % på 1–2.
Det finns alltså ett gap där HR känner sig mer redo än den organisation de ska leda.
Prioriteringsgapet: HR:s egen agenda vs HR:s bild av ledningen
Här framträder ett av undersökningens mest talande resultat. På HR:s egen agenda är direktivet högsta prioritet för 28 % och viktigt men inte akut för 42 %. När HR tillfrågas om hur de upplever att frågan prioriteras på ledningens agenda är bilden en annan: bara 8 % uppger högsta prioritet, medan 32 % upplever att det inte är prioriterat alls. Det är värt att notera att detta är HR:s uppfattning om ledningens prioritering, inte ledningens egna svar. Men oavsett om bilden är exakt rättvisande pekar den på en upplevd brist på förankring uppifrån – vilket i sig påverkar HR:s förutsättningar att driva arbetet.
Prioritering: HR vs Ledningen
- Högsta prioritet: HR:s agenda 28 % – Ledningens agenda (HR:s bild) 8 %
- Viktigt men ej akut: HR:s agenda 43 % – Ledningens agenda (HR:s bild) 34 %
- På att-göra-listan: HR:s agenda 25 % – Ledningens agenda (HR:s bild) 28 %
- Inte prioriterat: HR:s agenda 5 % – Ledningens agenda (HR:s bild) 32 %
6. Cheferna – den kritiska länken
Chefsdimensionen är ett genomgående tema i undersökningens resultat.
Ojämn och otillräcklig beredskap
På frågan "Hur förberedda är era chefer på att potentiellt hantera fler frågor om lön?" anger 70 % att beredskapen varierar mellan chefer, 21 % att chefer inte alls är förberedda, och bara 3 % att chefer är mycket förberedda. 7 % uppger att HR förväntas svara på lönefrågorna istället för chefer. Chefernas förmåga att motivera individuella löneskillnader bedöms till 2,96 av 5, alltså under mittvärdet. Det är det lägsta beredskapsvärdet i undersökningen.
Utbildningsplanerna haltar
Bara 12 % har en tydlig plan för chefsutbildning kopplad till direktivet. 28 % har påbörjat, 39 % har diskuterat men inte startat, och 22 % har ingen plan alls. Med tanke på att chefsförmågan bedöms som låg är denna siffra värd att notera.
"Jag är glad att rapporten visar att det finns en samsyn kring vikten av struktur.
Strukturen är den grund alla intressenter behöver, både HR, chefer och medarbetare. En chef exempelvis behöver inte bara förklara lönesättningen inom sin grupp, utan för hela den likvärdiga gruppen. Där kan det finnas flera lönesättande chefer. Vilket i praktiken innebär att en chef måste försvara andra chefers lönesättning. Det måste då finnas en lönestruktur som är genomtänkt och coachar varje chef i sin lönesättning, och att varje chef kan lita på andra chefers lönesättning.
Detta kan inte cheferna ansvara för utan här måste HR ta ett stort ansvar och dels göra en rättvis struktur och stötta/utbilda/följa upp cheferna enligt strukturen."
– Lotta Lundström, Product owner på Hailey HR
7. Medarbetarperspektivet
Nyckeltal:
- 92 % tror medarbetare kommer jämföra löner mer
- 14 % tror medarbetare kan förklara sin lönesättning
- 95 % tror otydlig lön påverkar motivation negativt
Ökade jämförelser förväntas
92 % tror att medarbetare kommer jämföra löner mer aktivt, varav 44 % betydligt mer. Samtidigt anger bara 14 % att de flesta medarbetare idag kan förklara vad som krävs för att påverka sin lön. 56 % säger att vissa kan det och 30 % att få eller inga kan det. Dessa två datapunkter pekar åt samma håll: medarbetarna förväntas jämföra mer, men förstår i låg utsträckning hur lönesättningen fungerar.
Motivation och upplevd rättvisa
95 % tror att otydlig lönesättning påverkar motivationen negativt (38 % tydligt, 57 % till viss del).
Den största förväntade positiva effekten av lönetransparens för medarbetarna är ökad upplevd rättvisa (41 %), följt av ökad tillit (18 %). Värt att notera att "Ingen större positiv effekt" valdes av 20 %.
Förväntad positiv effekt för medarbetarna
- Ökad rättvisa – 41 %
- Ingen större effekt – 20 %
- Ökad tillit – 18 %
- Karriärvägar – 14 %
- Ökad motivation – 5 %
Kopplingen mellan prestation och löneutveckling bedöms relativt väl (medel 3,62/5).
8. Employer branding och rekrytering
70 % tror att lönetransparens påverkar arbetsgivarens attraktivitet positivt (14 % mycket, 57 % något). Ändå uppger bara 37 % att de idag skulle vara bekväma med att publicera löneintervall i jobbannonser (4–5 på skalan), medan 35 % ligger på 1–2.
På frågan om konkurrensfördel är svaren delade: 55 % tror att tidiga organisationer får en fördel (11 % tydligt, 44 % till viss del), medan 37 % inte tror det. Svaren visar att det inte råder konsensus om huruvida tidig transparens ger en fördel på arbetsmarknaden.
Påverkan på arbetsgivarvarumärke
- Mycket positivt – 14 %
- Något positivt – 57 %
- Ingen påverkan – 25 %
- Negativt – 4 %
Tidig transparens = konkurrensfördel?
- Ja, tydligt – 11 %
- Till viss del – 44 %
- Nej – 37 %
- Osäker – 8 %
9. Strukturell och operativ mognad
Roll- och nivåstruktur
Bara 28 % har en heltäckande och uppdaterad roll- och nivåstruktur. 20 % har en som är delvis inaktuell, 35 % har bara delvis och 15 % har ingen alls. Att 51 % pekar ut rollvärdering och struktur som direktivets mest utmanande del, samtidigt som bara en knapp tredjedel har strukturen på plats, är en påtaglig diskrepans.
Roll- och nivåstruktur på plats?
- Heltäckande – 28 %
- Delvis – 35 %
- Delvis inaktuell – 20 %
- Nej – 15 %
- Osäker – 2 %
Mest utmanande del av direktivet
- Rollvärdering & struktur – 51 %
- Chefsträning – 14 %
- Rapportering – 12 %
- Dataanalys – 9 %
- Dokumentation – 8,5 %
- Rekrytering – 3 %
Verktyg och system
31 % tror att befintliga verktyg räcker, 42 % att de delvis räcker, och 20 % att de inte räcker. Kombinerat med att 81 % förväntar sig ökad arbetsbelastning (varav 18 % kraftigt) blir verktygsfrågan relevant. En majoritet upplever alltså att det finns luckor i den tekniska infrastrukturen, samtidigt som arbetet förväntas växa.
10. Lönebegreppet – en dold komplexitet
Enligt direktivet inkluderar lön all kompensation en anställd får med anledning av sin anställning – inte bara grundlönen, utan även pension, förmåner och andra ersättningar.
Varför detta är svårare än det låter
Det är inte säkert att informationen om den totala kompensationen finns samlad, eller ens värderad, hos arbetsgivaren. Exempelvis pension – den ingår i dagsläget vanligtvis inte när lönekartläggningar görs. Det kommer arbetsgivare att behöva förändra. Lägg därtill komplexiteten med ITP1 kontra ITP2, och plötsligt står organisationen inför en bedömningsuppgift som få är rustade för idag.
Det finns även andra förmåner som kan behöva värderas. Har organisationen arbetstagare som har förhandlat till sig extra semesterdagar? Vad är dessa värda? Hur ska värdet ingå i lönekartläggningen? Lönekartläggningen riskerar att bli betydligt mer belastande än den redan är.
Kopplingen till undersökningens resultat
Denna komplexitet förklarar varför 32 % beskriver direktivet som primärt administrativt och 81 % förväntar sig ökad arbetsbelastning. Och varför 62 % upplever att befintliga verktyg inte räcker: det handlar inte bara om mer data, utan även om helt annorlunda data.
11. Vad innebär detta för HR framåt?
Utifrån undersökningens samlade bild, kompletterad med den aktuella politiska kontexten och lönebegreppets komplexitet, framträder fem områden:
1. Ledningsförankring som startpunkt. HR upplever i stor utsträckning att ledningen varken förstår eller prioriterar direktivet. Oavsett om den bilden är helt rättvisande tyder den på ett behov av dialog mellan HR och ledning. En konkret åtgärd kan vara att sammanställa en kort ledningsbriefing som översätter direktivets krav till konkreta konsekvenser för verksamheten. I ljuset av regeringens paus är det särskilt viktigt att denna dialog inte stannar av – de underliggande behoven kvarstår.
2. Strukturarbete som fundament. Roll- och nivåstrukturen är den mest utmanande delen och samtidigt en förutsättning för allt annat. Organisationer som inte redan påbörjat detta arbete har en fördel av att göra det oavsett tidtabell. Det handlar inte om perfektion utan om att etablera en grundstruktur som kan utvecklas iterativt.
3. Med över 60 % som inte påbörjat chefsutbildning och en chefskår där beredskapen bedöms variera kraftigt behöver utbildningsinsatserna skala upp.
4. Medarbetarkommunikation proaktivt. Med 92 % som förväntar sig ökade jämförelser och bara 14 % som tror att medarbetare kan förklara sin lönesättning, finns det ett glapp att täppa till. Tydligare kommunikation kring lönekriterier och karriärvägar är ett område där många organisationer kan agera redan nu.
5. Verktyg och arbetsflöden. Med 81 % som förväntar sig ökad arbetsbelastning och bara 31 % som tror att nuvarande verktyg räcker, behöver HR-funktionen se över sin tekniska infrastruktur. Särskilt givet lönebegreppets bredd – med pension, förmåner och individuella avvikelser som ska kunna analyseras – är det svårt att se hur manuella processer räcker till.
Metod
Undersökningen genomfördes av Hailey HR under mars 2026. Syftet var att kartlägga HR:s syn på, beredskap inför och förväntningar kring EU:s lönetransparensdirektiv.
Totalt deltog 268 HR-professionella i svenska organisationer av olika storlek. Respondenterna rekryterades via Hailey HR:s nätverk, nyhetsbrev och sociala medier. Undersökningen bestod av en anonym webbenkät med fasta svarsalternativ.
Rapporten publicerades maj 2026.
